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亞太市場占有率領先,這家中國公司的海外淘金秘訣是什么?

2019-11-04 09:24 性質:轉載 作者:郭佳瑩 來源:中國企業家雜志
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極智嘉除了是一個技術導向的公司,也是一個to B的公司,“還是要打很多的仗,要一個一個客戶去攻”,因此,需要向阿里和華為這樣的公司學習,建立鐵軍文化。文|《中國企業家》記者 郭佳瑩編輯|...

極智嘉除了是一個技術導向的公司,也是一個to B的公司,“還是要打很多的仗,要一個一個客戶去攻”,因此,需要向阿里和華為這樣的公司學習,建立鐵軍文化。

文|《中國企業家》記者 郭佳瑩

編輯|馬吉英

攝影|鄧攀

每隔兩周的周五中午,鄭勇的辦公室外都會傳來陣陣很躁的音樂,那是極智嘉由來已久的傳統“Friday Lunch”。

極智嘉創始人兼CEO鄭勇將這個活動看作是公司內部很重要的信息共享平臺,創業至今,從未間歇過。最近一次,極智嘉新投產的南京智慧工廠負責人也趕來北京,給未能在現場參加啟動儀式的同事播放了工廠實景視頻。

極智嘉是一家專注智慧物流領域的創業公司,通過機器人產品和人工智能技術,提供高度柔性和智能的物流自動化解決方案。目前極智嘉在全球已經銷售超過7000臺機器人,合作客戶超過200家,分布在全球近20個國家和地區,在亞太市場占有率領先。

2019年7月,極智嘉宣布完成由GGV紀源資本和D1領投,華平投資中國等現有投資人跟投的C1輪融資,據悉本輪融資額將超過1.5億美元。至此,這家創業4年的公司,已經成為中國物流機器人行業單筆融資及累計融資額最大的一家企業。

在10月15日于南京舉行的極智嘉全球智慧物流峰會暨智慧工廠啟動儀式上,迪卡儂、耐克、微軟、富士康、英特爾、霍尼韋爾等全球各地的客戶、合作伙伴,來了四百多人。在峰會上,鄭勇提出了極智嘉未來3年的戰略和對全球智慧物流的宏大夢想。創業4年里,鄭勇想明白了一件事兒,“現在更愿意把我們的夢想分享給其他人,這也是公司成長的一部分,讓大家有共同的愿景,才能更容易地去打造公司文化,客戶也能更理解和信任我們”。

于是這幾年,鄭勇開始學習如何和客戶打交道,如何為公司品牌做宣傳。創業,讓這位性格低調的工科男開始“拋棄人設”,在四十不惑的年紀做出跟自己性格不完全相符的改變。

坐在臺下的華平投資合伙人張磊感受到了鄭勇身上的變化。他在2016年第一次見鄭勇的時候,覺得“他身上有點書生氣”,團隊實在、不會“忽悠”。華平于2017年開始對極智嘉持續加碼三輪,是極智嘉迄今為止最大的機構投資人。

尋找水面之下的市場

2016年,張磊調研一家傳統的倉儲管理項目時,看到倉庫地上忙忙碌碌的機器人,眼前一亮,問了對方三個問題:第一,這是誰的機器人?第二,這是誰的系統?第三,是誰的員工在操作?

這三個問題得到的答案都是:極智嘉。

當時亞馬遜早已以7.75億美元收購了機器人制造商Kiva,但在中國市場,進入資本視野的創業項目還不多,除了極智嘉,還有其他公司也在做類似事情。

“倉儲管理這個行業原來存在兩個問題,第一是沒有規模效應,第二是沒有網絡效應。”張磊說,“極智嘉重新設計了整個倉庫的流程和系統,帶來了相當于從騎馬到開車這樣的顛覆性改變,所以我們對這個公司很感興趣。”

2016年底,張磊和極智嘉團隊見了第一面。當時極智嘉客戶不多,鄭勇和團隊一門心思撲在研發機器人上。

張磊發現,極智嘉的四位聯合創始人分別具備工業自動化、算法、軟硬件等各方面技術背景,和市場上的其他團隊相比,極智嘉團隊的能力更為全面。“如果我們的被投企業需要提升銷售能力,華平可以幫忙;如果人脈資源不夠廣,我們也可以幫忙;但如果做不出好的產品,我們就愛莫能助了。所以華平最終還是決定選擇極智嘉這樣綜合技術實力扎實的團隊。”張磊說。

投資敲定后,華平立即著手幫助極智嘉團隊一起設計未來的商業模型。2015年創業之初,極智嘉采取的是最簡單的售賣機器人的模式,可以很快收到錢,對現金流有利;但硬幣另一面是,機器人賣出去后,公司和機器人之間的關系就遠了,這意味著放棄了機器人的許多潛在價值。華平與極智嘉一起設計了RaaS模型,也就是“Robot-as-a-Service/機器人即服務”。

相比銷售機器人本身,水面之下的市場則更為巨大。

張磊看來,這個模型有幾個好處:第一,公司能夠拿到更多機器人生命周期內可以產生的價值;第二,華平認為未來市場上頭部企業的硬件技術差異沒那么大,核心的、差異化的競爭力將來自算法。而算法必須建立在對場景了解的基礎上,只有用自己的機器人去深入參與這些場景,才能對場景有更好了解。“所以我們建議極智嘉換個角度看問題,既可以把RaaS當做另外一種商業模式,也可以把它視為研發成本,通過不斷使用自己的機器人來不斷提升算法精準度。”

目前極智嘉有兩類業務:一類是把機器人系統賣給客戶;另外一類就是通過“機器人即服務”的模式給客戶提供服務。

有了新的商業模式,公司便需要以此來規劃人員配置:要運營倉庫,就需要懂運營管理的人;要深耕場景,就需要深耕每個細分領域的標桿企業,要具備大客戶銷售的思維和能力。

2016年,極智嘉正處于產品商業化過程中,當時鄭勇的心態是人“夠用”就行,“他能做那個階段的工作,跟公司一起成長,這也是花錢比較少的方式”。但華平給出的建議是,“公司在其他地方要節約,人才儲備是可以溢出的,比如在只有1億收入的時候,就可以儲備能做10億甚至20億收入的團隊。”

鄭勇并沒有馬上接受這個建議,創業者的身份讓他覺得這樣是否太大手大腳?以公司當時的規模,到底有沒有必要去招這么好、這么貴的人?

在這點上,華平給了極智嘉定心丸:“我們的投資相對長期,總額也比較大,不用擔心公司明天錢沒了。”

用鄭勇的話說,極智嘉現在的總裁、市場負責人、HR負責人,還有大區域業務負責人,“都是職業背景非常漂亮的高管”,“對這些人來說,目前確實有能力溢出,但他們知道怎么帶著公司一步步做準備”。

如今,極智嘉700多人的團隊中,除了400名研發人員,還有近300人的業務團隊,包含銷售、售前方案規劃、項目管理以及項目落地實施人員。

海外淘金

投資后不久,2017年,華平就收到了一個意外驚喜。

2017年,極智嘉宣布位于日本的ACCA項目正式落地,這標志極智嘉正式進入日本市場,這也是中國物流機器人首個海外“貨到人”的機器人倉庫。

最初投資極智嘉時,華平完全是基于當時的國內市場規模和將來國內市場有可能做到的市場份額和利潤來做投資決策的。但實際上,海外的人工成本更高,極智嘉機器人對海外客戶的價值比國內客戶價值更大,從2018年開始,有許多海外客戶主動來中國找到極智嘉。

當時極智嘉在海外的競爭對手去日本市場開發客戶,這群客戶在調研時,聽同行提到極智嘉,于是順藤摸瓜找過來,極智嘉因此收獲了第一個海外項目。

這讓鄭勇和團隊開始重新評估公司未來的發展戰略。一種觀點認為,極智嘉是中國公司,中國的電商市場夠大、夠復雜,還有雙十一、雙十二這種很強的季節性事件,應該先集中精力做中國市場;另一種觀點認為,海外客戶的需求更迫切,極智嘉產品在海外價值更大、利潤更高。

經過一番討論,大家覺得還是要海內海外兩條腿走路。極智嘉作為一個技術公司,技術無國界,哪里有需求就要去哪里;另外海外品牌在業內也都非常知名,比如豐田、Zara、H&M等,服務他們對中國客戶也有一定的標桿效果,有利于極智嘉和國內其他標桿客戶快速達成合作。

相比中國客戶,海外客戶對價格并不敏感,但對軟件、服務、質量尤為關注,尤其是產品的安全性,因為是機器人,可能會有碰撞和事故發生的可能性。為了獲取客戶的信任,極智嘉就把一些國外的潛在客戶請到中國來,在倉庫里打造一模一樣的環境,由他們出題,做各種各樣的測試,讓客戶放心。

對極智嘉來說,全球化過程,某種程度上也是把中國式創新推廣到全球的過程。

以迪卡儂為例,過去極智嘉只是跟迪卡儂中國區合作,后來極智嘉將其定義成Global Account,即全球客戶,并為迪卡儂專門組建了一個虛擬客戶團隊,里面有人專門對接迪卡儂的商務和技術,這個團隊里還包含極智嘉亞太區、歐洲區的人,團隊從項目規劃、落地到售后都有專人負責跟進,為迪卡儂提供全流程的支持服務。

不到一年時間,極智嘉把迪卡儂從一個中國區的大客戶變成了全球大客戶,把一個本地驗證項目變成了全球性的多層次合作。

以上內容節選自《中國企業家》報道

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